本文主要部分來自 PMI Project Management.com 文章：https://www.projectmanagement.com/articles/220690/Project-Control--The-Myth-of-90--Complete/ .

典型的團隊狀態(tài)會議包括項目經(jīng)理審查工作計劃并要求團隊成員報告工作計劃中的相關任務進度。團隊成員的典型反應是“任務已完成 90%”，或者某個可變百分比。項目經(jīng)理可能會錯誤地認為“完成 90%”的狀態(tài)是監(jiān)控任務進度的有效方法。

使用 90% 的狀態(tài)，項目經(jīng)理更新項目計劃并向利益相關者傳達特定可交付成果已完成 90% 的信息。每個人都對這個數(shù)字感到滿意，然后他們繼續(xù)下一個狀態(tài)項。又過了一周，在下一次狀態(tài)會議上，任務仍然是完成了 90%，仍然是“還有一點工作要做”。

當項目經(jīng)理詢問為什么未完成可交付成果時，團隊成員會以完成該任務所需的其他任務或依賴項的列表作為響應。為了召開一次簡短的狀態(tài)會議，項目經(jīng)理將完成 90% 的可交付成果留到下周。隨著可交付成果在項目進度中進一步落后，這個周期可能會持續(xù)一周又一周。

可交付成果跟蹤的“90% 完成”方法完全是主觀的。完成百分比方法表示基于團隊成員的感覺或直覺對可交付狀態(tài)的快速估計。這種方法不向項目經(jīng)理提供有關實際任務工作量或預測結束日期的任何信息。當項目利益相關者向他們的同事傳達相同的狀態(tài)時，該問題會進一步傳播。

解決方案 1：

推薦的解決方案是避免對任務狀態(tài)的主觀看法并實施客觀的看法。為了客觀地衡量項目進度和成本績效，項目經(jīng)理需要了解以下內(nèi)容：

1. 計劃何時開始和完成任務？
2. 最初的任務是什么？
3. 工作實際上是什么時候開始的？
4. 任務花費了多少小時？
5. 還剩多少小時？

前兩個問題可以通過檢查項目基線來回答。項目基線是工作計劃中每個可交付成果的成本、范圍和時間的正式記錄。一旦項目經(jīng)理了解了最初的任務工作量、基線開始和完成日期，項目經(jīng)理就可以詢問在任務上花費的實際工作量。

項目經(jīng)理使用這些數(shù)據(jù)來計算完成工作的客觀衡量標準，更重要的是，根據(jù)剩余工作量預測任務結束日期。

在此示例中，最初的工作量是 80 小時，而實際所需的工作量是 100 小時。
該任務也在兩天后開始，額外的 20 小時使任務計劃又增加了 2.5 天。如果項目經(jīng)理沒有問這些問題并接受了 90% 的主觀完成，那么項目經(jīng)理會假設已經(jīng)花費了 54 小時，其中 6 小時完成了任務。

解決方案 2
采用能做以下的項目管理工具如 8Manage，來掌控好最底層活動的完成率的真實性及防止謀扭曲非最底層活動的完成率：

結論

解決方案 1 及 2 都可以解決項目 90% 完成是神話的問題，但解決方案 1 須要人手不停地推算及檢查，而解決方案 2 更多是利用最新科技。