多項目共同目標 PMO

挑戰(zhàn)

---

多項目共同目標 PMO 允許你同時管理多個項目。每個項目都有自己的目標和價值，但共同致力于（更高層次的）共同目標和價值觀的實現(xiàn)。使用多項目共同目標 PMO 的良好實例是，上世紀末，銀行業(yè)使用 PMO 解決了千年蟲問題。 銀行的工作流常常需要跨系統(tǒng)完成，一間銀行只要有一個系統(tǒng)存在千年蟲問題，這間銀行就有可能出現(xiàn)停頓。這時，客戶可能選擇其他沒有千年蟲問題的銀行來處理其業(yè)務(wù)。如果銀行在期限內(nèi)不能證明它沒有千年蟲問題，它就會流失大量客戶。當(dāng)時，每間銀行的每個系統(tǒng)都有一個解決千年蟲問題的獨立項目，這些獨立項目接近或超過 100 個。同時，銀行成立了負責(zé)統(tǒng)籌這些項目的 PMO，確保每個項目都達到在限期內(nèi)清除系統(tǒng)千年蟲的目標，所有項目在限期內(nèi)達到銀行沒有千年蟲問題的（更高）共同目標。

多項目共同目標 PMO 的優(yōu)勢在于，與單獨管理項目的工具相比，它可以實現(xiàn)更大的價值和結(jié)果。但管理多項目共同目標 PMO 常常會產(chǎn)生混亂，而些混亂可以追溯到以下原因：

• 低估多項目共同目標管理的復(fù)雜性, 沒有提早組織好
• 跨職能溝通不暢
• 缺乏綜合規(guī)劃
• 沒有明確的 KPI
• 需求及資源管理不善
• 利益相關(guān)者的期望不一致

解決方案

---

當(dāng)你需要不同的項目團隊一起達到共同目標， 你的整個計劃信息、需要持續(xù)推進工作的信息及最新消息都要放在一個集中、易于訪問、易于導(dǎo)航且能實時更新信息的平臺上，具體包括組織及治理架構(gòu)、策略及規(guī)則、項目計劃及執(zhí)行、資源及技能、產(chǎn)品及配置項、供應(yīng)商及采購、合同及付款 和 服務(wù)水平協(xié)議等 。如果你使用的系統(tǒng)是填表式的垃圾進垃圾岀系統(tǒng)，失敗幾乎必然的。因為在一個涉及甚廣的多項目共同目標 PMO，無法讓所有人達成共識是自找麻煩。使用一個集中、易于訪問、易于導(dǎo)航且能實時更新信息的 PMO 平臺不只是為了方便和省時， 更重要的是為了統(tǒng)籌和執(zhí)行。

你可以按照以下步驟，通過使用 8Manage PMO 來獲取上述好處。

建立正確的角色

雖然不同的 PMO 在規(guī)模方面會有差異，但必須存在一些關(guān)鍵角色來確保適當(dāng)?shù)闹卫恚?

指導(dǎo)委員會

指導(dǎo)委員會是治理結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵機構(gòu)，負責(zé)與項目相關(guān)的業(yè)務(wù)問題，這些問題對于確保 PMO 產(chǎn)出和實現(xiàn)成果至關(guān)重要。 指導(dǎo)委員會的成員通常是 PMO 的贊助高管。

 

PMO 經(jīng)理

項目辦公室經(jīng)理為 PMO 和項目管理實踐制定標準；在項目規(guī)劃、資源配置和溝通方面提供行政支持；整合項目進度信息以支持項目績效分析。

項目經(jīng)理

項目經(jīng)理或主管每天管理項目計劃并定義整體管理流程。他或她負責(zé)組成項目和運營的整體協(xié)調(diào)和整合，以最終實現(xiàn)項目目標。

變更審查委員會

變更審查委員會 (CRB) 協(xié)助對變更進行評估和優(yōu)先排序，并批準請求的變更。 CRB 通過執(zhí)行變更和發(fā)布政策和程序，幫助確保以合理和可預(yù)測的方式管理變更。

業(yè)務(wù)分析師

業(yè)務(wù)分析師專門從事需求獲取、分析和文檔編制。他或她協(xié)調(diào)跨項目的需求范圍、評估變更請求并執(zhí)行質(zhì)量保證以驗證項目可交付成果。

開發(fā)工程師
開發(fā)工程師確定項目的目標，對產(chǎn)品進行概念化、工程化（或再工程化）和測試。

定義和構(gòu)建明確的架構(gòu)

架構(gòu)是從現(xiàn)狀到未來狀態(tài)的路線圖。它提供了一個大綱，展示了計劃中的項目將如何提供所需收益。它應(yīng)該：

• 在程序中定義項目
• 確保項目帶來效益
• 定義高級依賴項

許多 PMO 在高層缺乏適當(dāng)?shù)囊恢滦?，這不可避免地導(dǎo)致項目團隊之間的摩擦和競爭。使用 8Manage PMO 建立一種自上而下的方法，及早定義項目架構(gòu)，這將確保利益相關(guān)者和實施團隊之間的有效協(xié)調(diào)。

管理利益相關(guān)者的期望

利益相關(guān)者對任何 PMO 的成功都發(fā)揮著關(guān)鍵作用。畢竟，他們是最終決定項目及 PMO 是否成功的人。了解利益相關(guān)者可能采取的立場以及他們?nèi)绾伟l(fā)揮權(quán)力是深入了解需求和關(guān)注點并確保協(xié)調(diào)一致的關(guān)鍵先導(dǎo)。

一般來說，利益相關(guān)者希望看到計劃的好處已經(jīng)或?qū)⒁獙崿F(xiàn)的證據(jù)。不幸的是，太多項目及 PMO 經(jīng)理沒有充分傳遞這些信息。你可以使用 8Manage PMO 來確保從一開始就獲得和傳達利益。

 

解決利益相關(guān)者的需求，同時保持對項目邊界限制的認識，需要靈巧和敏感。你必須在管理范圍外的要求和期望與為組織變革及其后果尋求支持之間尋求良好的平衡。有效的項目管理需要許多技能，包括：

• 談判能力
• 管理跨職能沖突的能力
• 處理多重利益的適當(dāng)平衡方法

采用綜合方案規(guī)劃

由于 PMO 的復(fù)雜性，PMO 及項目經(jīng)理必須采用高度集成的方法進行規(guī)劃，從而正確反映可交付成果、資源和外部依賴性。為了實現(xiàn)詳細的項目集定義和執(zhí)行計劃，你需要使用 8Manage PMO 來確?？煽啃院涂蓴U展性：

• 定義和驗證從 PMO 到項目集的范圍匯總
• 識別和定義所有跨項目的依賴
• 制定綜合主計劃

使用 8Manage PMO 來綜合規(guī)劃， 從目標開始， 它應(yīng)比商業(yè)案例更詳細，并在 8Manage PMO 章程提供高級別的PMO范圍、需求、約束。 8Manage PMO 章程為確定每個組成項目的范圍奠定了基礎(chǔ)。PMO 經(jīng)理應(yīng)盡可能明確地為每個項目定義邊界，避免出現(xiàn)差距和重疊。

 

然后，項目經(jīng)理或其團隊成員必須為每個項目制定工作分解結(jié)構(gòu) ，以達到最低的適當(dāng)詳細程度。之后，應(yīng)檢查項目進度表是否有跨項目接口。這些相互依存關(guān)系必須被完全定義、匹配和鏈接，從而獲取詳細的、綜合的項目總進度表。

實踐系統(tǒng)性風(fēng)險管理

有效的項目風(fēng)險管理涉及一種協(xié)調(diào)的、整體的方法。對于 PMO 中的每個項目，項目經(jīng)理應(yīng)使用 8Manage PMO 來確保：

即使項目經(jīng)理專注于項目級別，他也不應(yīng)該害怕對單個項目進行風(fēng)險審查，以確保項目經(jīng)理一直在積極識別和處理風(fēng)險。事實上，良好的風(fēng)險管理應(yīng)被視為持續(xù)評估的關(guān)鍵標準。此外，重要的是所有風(fēng)險識別和分析都應(yīng)分組進行，以避免個人偏見。

 

一旦出現(xiàn)風(fēng)險列表，項目經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先考慮該列表，以便將應(yīng)對策略的制定集中在最嚴重的風(fēng)險上。然后應(yīng)將應(yīng)對策略納入總體計劃，對其進行適當(dāng)跟蹤。最后，項目團隊可以決定如何利用應(yīng)包含在項目預(yù)算中的風(fēng)險儲備來應(yīng)對風(fēng)險。

確定可實現(xiàn)的好處和要求

使用 8Manage PMO 把計劃收益的可實現(xiàn)性與規(guī)定要求的可實現(xiàn)性直接關(guān)聯(lián)。要求和好處需要：

PMO 經(jīng)理應(yīng)使用 8Manage PMO 建立商定的收益跟蹤指標。如果沒有一個商定的測量系統(tǒng)，分歧將不可避免，整個項目都會受到影響。

 

業(yè)務(wù)分析師領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)使用 8Manage PMO 管理好需求。這一關(guān)鍵角色必須確保項目集的前端和任何后續(xù)項目與需求獲取和實踐和流程保持一致。

 

最后，PMO 經(jīng)理應(yīng)使用 8Manage PMO 評估收益和需求影響，以應(yīng)對緩慢的承諾并保持控制。